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義成九年營收翻一倍,二代接班的翻轉之路

義成九年營收翻一倍,二代接班的翻轉之路

扛起中興家業重任的第三代掌門人,是今年僅32歲的義成副總經理林柏樺。當年他只有23歲。
這位清大工業工程與工程管理系畢業生,用9年幫公司營收再翻1倍。他,如何辦到?
詳細介紹

對於企業轉型與導入智慧製造,近幾年在我們跑的客戶當中,
發現有越來越多的是二代接班,而在與二代導入數位轉型的過程中
也看到蠻多人,都遇到與義成相同的問題與困境,上有老一輩的堅持,下有老臣的舊習,
但在企業轉型的第一步往往看的就是二代的決心到哪裡,是否能帶頭一起改變與執行
因此分享一下由商周撰寫的此文章 義成的翻轉之路。


義成九年營收翻一倍,奪美國螺絲起子代工王

一家做廢魚網起家的企業,竟成就台灣成為最大螺絲起子王國,在美國市場,它的代工市占率甚至達到第一。

二代林健國接班後,轉戰南投,再度從不起眼的棺材釘與廢船鋼纜,變出錐子與鋼棒,最後套上塑膠柄,賣起螺絲起子。

之後他更投資比同業大1倍、總占地面積達1萬坪的規模化生產基地,靠著龐大產能優勢,在10多年前就拚出台灣最大、年產量逾3千5百萬支的螺絲起子王國。

然而,隨著中國紅色供應鏈崛起,2012年,第三代接班時,公司的年營收已經陷入長年停滯,歐美大客戶陸續被中國同業搶走,風雨飄搖。

扛起中興家業重任的第三代掌門人,是今年僅32歲的義成副總經理林柏樺。當年他只有23歲。

這位清大工業工程與工程管理系畢業生,用9年幫公司營收再翻1倍。他,如何辦到?

一開始,他竟然是往小處開始做。

過去,義成的大型輸送帶生產線,每次啟動就要動員20多人,而且無論訂單大小,每次都只能生產1種產品,這讓他們只能做大單生意。但大單,往往都是低價單,他們因此只能跟中國同業砍價競爭,根本越做越不賺。
相較之下,客製化小訂單,量少但單價高,如扭力起子、動力起子等,有較高技術門檻,中國同業有學習難度,價格競爭相對低,還能拉高人均產值,減少製程浪費。因此,他想發展大小通吃的「變形蟲」式生產線。

汰換原產線卻讓品質出包  高層帶頭作亂,改外人主政

「以前不管訂單大小,都要20多人才能讓產線運作,現在不用,3人、5人、8人都能自成一個產線,類似有機體變形蟲,可大可小。」林柏樺說。但這個構想,卻完全顛覆當年公司起家的規模邏輯。

他回憶,為了這樣做,產線設備需要汰舊換新;廠區空間得重新設計;產線人員需要重新教育訓練;為了配合訂單從標準化變客製化,採購邏輯也要變;業務對客戶需求的掌握度更需要深化⋯⋯。

改革前6年,他處處碰壁。

他要人幫忙,但老臣安於現狀,報喜不報憂,用錯誤資訊誤導父親判斷;而自己找人,卻遇人不淑,尤其新提拔的新秀廠長,竟狐假虎威,自組太子黨,演變出廠長與品管互相掩護,造成公司品質與交期大亂的風暴,只能火速砍人止血。

專業部分,他找來數名產線專家與學者,但全都只能提出方向與建議,沒辦法與他討論各項執行細節。

不僅如此,組織架構上,這家公司還存在著廠長兼採購、業務報價不統一等老問題需要解決。而從一線主管到第一線員工,全都習慣著「現在這樣做就好,為何要改變?」的保守氣氛。

長達6年的束手無策,曾讓他沮喪到向父親請辭。「很多事我知道有問題,但卻不知道怎麼解決,這到底該怎麼辦?」林柏樺說。

最低潮的時候,他的好友,千富總經理莊惟捷與千富專案經理莊翔捷兄弟建議他,走出公司去聽其他企業接班人的經驗,或是透過專業企業管理課程,找到適合自己的解決方案。

走出去,人,才會更認知自己的不足。2018年,他與父親聯手向外尋找新專業經理人,同時自願從總經理降職為副總經理,希望藉由展現願意「被領導」的誠意,吸引好人才。

最後,林家父子說動已退休的全球起重機吊勾王振鋒企業前總經理姜智璿,復出接任義成總經理,進場指導林柏樺進行組織改造;
他還透過異業推薦,找到精實管理大師、台新企業管理顧問公司總經理許文治,接下產線再造案。

眼看改革有機會成真,但沒想到,這又引爆一場更慘烈的不合作抗爭運動。

衝突的起因是,為了配合變形蟲產線運作,姜智璿主張,義成傳統廠長兼採購的模式不適用,他建議將採購獨立出來。

此外,過去業務部門各自為政,自己找廠務喬訂單排程的生態也得變,必須簡化成單一窗口才能方便溝通。

每一刀的改革,都在打破既有利益結構,引來了最激烈的反撲。

最慘時,廠長帶頭的舊採購組織,直接表明拒絕交接,不配合活動時間長達1個月,效應還蔓延到其他部門。

期間,應接不暇的匿名黑函到處飛,包含痛批「新總經理的改革有自己私心,只想自己賺錢」、或「小老闆都不照顧員工」等五花八門的內容,只有一個目的:把外人趕走吧!

員工從中作梗、黑函滿天飛?4招幫你拿回話語權

情境:新政策總因資深員工反對而難以推動?
方法:確立拍板決策者
說明:每次討論前,大家先釐清拍板決策者是誰,誰為此負責,並分清楚建議與決策的不同

情境:改革意見不一,企業發展停滯?
方法:建立追蹤數據
說明:避免流於口水戰,善用數據與過去經驗的比對,確認後續方向

情境:員工狐假虎威,結黨違法亂紀?
方法:嚴懲止血
說明:應火速砍人止血,展現決心,避免包容導致企業危機擴大

情境:觸碰敏感爭議,黑函滿天飛?
方法:冷處理
說明:方向正確,用態度堅決的冷處理應對,僅做關鍵澄清,減少發言、避免衝突,讓時間證明對錯

以身作則服從新人新政 「跌」代改革,讓數字說話

然而,一旦林家父子好不容易請來的姜智璿敗陣,不只是英雄無用武之地,也代表先前苦撐6年的改革全面失敗。

林柏樺為了扭轉「空降新總座喊不動員工」的困境,他自請兼新部門主管,以身作則帶隊服從,落實姜智璿新政外,還天天拜託廠長協助提供舊資料,一點一滴的逼出交接資訊。

長達半年時間,林柏樺得不斷安撫父親:「你要冷靜,相信我們,這樣走下去就對了。」還要幫總經理跟員工間溝通。「董事長他們理解這樣做是好的,雖然期望大家和諧,但看見小孩的堅持與努力,最後也接受。」姜智璿轉述林健國的心聲。

他,就靠身體力行的冷處理,讓所有員工知道「改革勢在必行」。半年時間過去,改革數據說話,反對聲音才逐步消散。

改革後,新變形蟲產線,讓人均產值成長1倍。而採購透明化等配套措施,有效杜絕浪費,也帶動毛利率有3%到5%的成長,讓義成更有本錢應付如新台幣升值等新風險。

幸運的是,義成轉型後,又遭遇中美貿易戰的變數,美國客戶把在中國的訂單,陸續轉回台灣,而義成因為品質更穩定,且能符合高端需求,因而承接到訂單。

今年,該公司推估營收成長超過3成,創下逾14億6千萬元的歷史新高紀錄。「還好我們有做,不然就沒能力吃下這麼多訂單,甚至可能是被淘汰的那一方。」林柏樺說。

看完此文章,義成也許是因為市場的競爭使然需要改變,但能夠持續堅持的變革,碰壁後能找尋外部支援必且親力親為,完全能感受到二代改革的決心,如同身邊製造業的二代一路走來也都是如此的艱辛,企業轉型與變革絕對不是一觸可及,不僅需要花費時間,上與下的繁瑣溝通跟引導,當然需要有效的方法輔佐,最重要的是要有能夠一同與您邁向企業轉型的顧問夥伴或者導師,我們相信數位轉型讓數據來說話,並且從數據中找出問題並改善,或許無法跟設備一樣當下看到可預期的效益,但長遠來看只要堅持,對於公司的營運絕對是會有幫助的,透過此文章真的很有感也很受用,分享給大家。
圖片與文章來源: 商業周刊第1760期 

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